Img_0890
18.11.2013

Аутсорсинг, франчайзинг: «Бизнес в стиле Flex» от «Милавица»

6 ноября состоялся мастер-класс в рамках проекта МТБанка «Бизнес в стиле Flex», где спикером выступил генеральный директор СП ЗАО «Милавица» Дмитрий Дичковский. Участие в мероприятии приняли корпоративные клиенты МТБанка, предприниматели, руководители предприятий, а также представители СМИ. 

В 2012 году компания «Милавица» открыла свой 500-й магазин в мире, 300-й магазин в России, 75-й магазин в Украине, 50-й магазин в Беларуси и 25-й в Молдове. В конце 2013 года в России был открыт уже 400-й магазин. В среднем, в год открывается 100-120 магазинов по всему миру, в 2011 было открыт 101 магазин, а в 2012 – 120. Появились на франчайзинговой карте и новые страны: ОАЭ, Бельгия, Италия, Туркмения и другие. Во время семинара «Инновации в управлении – успешная франчайзинговая модель компании «Милавица» Дмитрий Дичковский подробно рассказал об инновационной для большинства белорусских компаний технологии франчайзинга, успешно освоенной компанией с 2008 года. 

Представляем вашему вниманию бизнес-секреты от Дмитрия Дичковского, которые помогут в построении успешного бизнеса.

Бренд нельзя создать за 1 день 

«Те вещи, которые сегодня позволяют «Милавице» оставаться «Милавицей» не создаются за полгода, за год. Это вещи, программы, которые начинали реализовываться 10-20 лет назад. Это достаточно длительный путь и это касается не только компании. Возьмите человека: если он в детстве валяет дурака, в школу не ходит, не учится, у него много свободного времени, то после 25 лет это не совсем гармоничный член общества, он никому не нужен, с ним не интересно поговорить. Его развитие на этом заканчивается. То же самое и с компанией. Если не вкладывать в себя в начале, не развиваться, то потом эта компания выпадает, погибает».

Отдавайте на аутсорсинг

«Производство – это та компетенция, которую мы сохранили со времен «Милавицы 80-90-х». То есть это мощнейший производственный потенциал, который был сформирован и реализован ранее. И сегодня мы его поддерживаем через аутсорсинг - важное для нас направление и преимущество, которое позволяет работать с издержками, гибко производить продукцию, иметь необходимые  производственные мощности и гарантировать устойчивое качество для продаж. Сегодня на площадке в Минске (ул. Нововиленская) производится 30% продукции, а 70% - производится у наших партнеров по кооперации в небольших городах Беларуси». 

Франчайзинг - способ расширения бизнеса

«В апреле 2008 года, еще до кризиса, мы приняли решение продать наши магазины в России партнерам, которые открывали собственные магазины. С уверенностью могу сказать, что это было одно из самых правильных и успешных стратегических решений. До продажи мы постоянно сталкивались с проблемой финансового и управленческого мониторинга, а также отсутствием торговой экспертизы».

«Для нас расширение бизнеса в России очень важно, - считает Д.Дичковский, - Мы привлекли партнеров к управлению магазинами, когда поняли, что магазины не выходят на заданные параметры работы. Если резко не нарастить эффективность розничной сети, то она становится финансово обременительной. Примечательно, что как только мы передали сеть местным торговым партнерам в 2008 году, первое, что они сделали – провели ревизию персонала с соответствующими кадровыми изменениями и примерно треть магазинов перенесли в другие места».

Грамотное планирование - залог успеха

«Какой бы бизнес не был по масштабу, по продукту, важно структурировано подойти к тому, что у вас создает ценность и тогда очень просто осуществлять планирование. Очень часто, о чем бы мы не договаривались с подрядчиками, никогда в срок ничего не получалось, потому что люди планируют от сегодняшнего дня, а нужно – от финального. Это позволяет нормально планировать нашу деятельность и, исходя из этой логики, мы перешли на процесс бюджетирования по аналогичному алгоритму. Это нам очень сильно помогло».

Самый важный этап – бюджетирование на следующий год

«К сожалению, мы столкнулись с тем, что у многих предприятий нашего концерна такого плана-бюджета просто нет, и ранее все рассчитывали на «авось продастся!» Для грамотного бюджетирования мы очень много делаем: начинаем в августе, проводим крупное совещание, приглашаем всех наших начальников цехов, подразделений, это около 50 человек. Кратко озвучиваются итоги полугодия, делимся планами на 2014 год. Мы говорим о том, как мы закончили полугодие, как мы планируем закончить год, даем прогноз и озвучиваем те изменения, которые у нас будут в 2014 году. Вот такую большую работу мы проводим. С сентября фактически начинается подготовка бюджета: формируется доходная и расходная части. Доходная часть – это план продаж по рынкам и торговым маркам, а расходная – все затраты наших подразделений. Потом к этому добавляются инвестиции, и получается полный бизнес-план на следующий год. На сегодняшний день эта работа у нас уже завершена: в ноябре у нас уже есть план продаж, план производства, все затраты, предполагаемые инвестиции, и мы выносим его в конце ноября на утверждение Наблюдательного Совета».

Мотивируйте свой персонал правильно!

«Мы мотивируем наших сотрудников на то, чтобы фактический результат был адекватно близок плану и превосходил факт прошлого года. Мотивация персонала зависит от индивидуальных заслуг каждого сотрудника, от достижения подразделения и всей компании. Но до 2006 года сотрудники премировались при условии достижения поставленного плана, и люди, естественно, старались сделать план на будущий период гарантированно выполнимым. Но в 2006 году мы полностью изменили политику и ушли от ведущей роли выполнения плана в системе премирования. Сейчас для системы мотивации мы берем факт прошлого года, например, объем реализации продукции и стимулируем сотрудника не только на выполнение плана по этому показателю в текущем периоде, а, в первую очередь, на увеличение разрыва факта текущего периода к факту прошлого периода. В то же время следим, чтобы этот разрыв был запланирован необходимыми ресурсами для его выполнения. Если реальный результат в конце года сильно превышает наш «амбициозный план», то это значит, что какие-то показатели были не учтены, расчет производился неверно, возможности рынка были неправильно оценены, а работа выполнялась в авральном режиме. Соответственно, сотрудник за дополнительный прирост получает минимальный коэффициент премии. Если же «амбициозный план» выполнен, а показатель разнится всего в несколько процентов, то сотрудник получает максимальный коэффициент премии. Конечно, эта система касается только отдела продаж и менеджмента», - завершает свой рассказ о работе предприятия генеральный директор Дмитрий Дичковский.

 

партнеры

Delo Biznesrevu Director Belbiz Myfin Telegraf Ej Vibor