1
11.11.2014

Как мотивировать и вовлекать сотрудников: советы профессионалов

На прошлой неделе в Минске стартовал новый сезон образовательной программы МТБанка "Бизнес в стиле FLEX".

Темой первой конференции стала "Эффективная система мотивации", о которой рассказали Павел Малышко (ЗАО "МТБанк"), Ирина Ясюченя (МАХ "Атлант-М"), Александр Паньков и Анна Агашкова (ООО "Здесь и Сейчас")


 

Насыщенная программа "Бизнес в стиле Flex" включала рассмотрение различных бизнес-кейсов и трендов, связанных с мотивацией в компании, неформальное общение во время кофе-пауз и фуршета, а также розыгрыш среди участников ценных призов. Все слушатели образовательной программы получили сертификат об участии.

Что же полезного смогли вынести для себя клиенты МТБанка в ходе рассмотрения бизнес-кейсов и дискуссий со спикерами? Остановимся на самых ярких и интересных моментах выступления спикеров.

Материальная мотивация: как бороться в отделе продаж с "дятлами" и "пианистами"

Директор по корпоративному бизнесу МТБанка Павел Малышко рассказал о принципах построения системы продаж и 10-летнем опыте работы системы мотивации в корпобизнесе банка.


 

- Через нашу систему материальной мотивации мы не только добиваемся выполнения запланированных показателей в сложнейших рыночных условиях, но и выстраиваем ту эффективную команду корпобизнеса, которая обеспечивает банку рост клиентской базы за счет удовлетворенности, лояльности и рекомендаций наших клиентов. Как итог – за последние 12 лет активы банка выросли более чем в 20 раз, а клиентская база юридических лиц увеличилась более чем в 7 раз.

– В построении системы продаж и клиент - менеджмента мы базируемся на нескольких принципах, в том числе "30 минут – 95%". Это значит, что любой наш клиент-менеджер должен быть способен за условные полчаса обсудить и структурировать любую необходимую клиенту сделку, которая допустима для банка, и заключить с ним предварительную договоренность о возможности и цене этой сделки. При этом качество работы клиент-менеджера должно быть таково, что в дальнейшем эта договоренность должна быть подтверждена кредитным комитетом банка не менее чем в 95% случаях. Разумеется, если анализ финансовой отчетности клиента не выявит расхождений с его словами на предварительной встрече с банком. Через этот принцип мы выстраиваем команду самостоятельных, вооруженных знаниями и полномочиями банкиров, способных быстро, четко и честно говорить с клиентами.

– Мы не строим систему продаж, основанную на одном руководителе-лидере, при котором продавцы банка выполняют роль "оруженосцев", а лидер при этом – "узкое горлышко" многих бизнес-процессов. Наши клиентщики - сильные, активные, самодостаточные. А бизнес-процессы выстроены так клиентоориентированно, чтобы не требовалось дополнительных длительных индивидуальных согласований и подтверждений со стороны руководства банка.

– Мы принципиально разделяем привлечение клиентов и их клиентоориентированное сопровождение. Для этого у нас есть как продавцы-охотники (активные продавцы), так и продавцы-фермеры (клиент-менеджеры). Модель, при которой продавец "обрастает" старыми клиентами и перестает привлекать новых – стимулирует продавца лениться и затормаживает рост Банка. Обратная модель, когда продавец привлекает клиента и сразу же передает его "сопровожденцу" – влечет риск того, что на стадии "ухаживания" продавец склонен обещать клиенту нереалистично много, а "расхлебывает" обещания уже другой менеджер-"сопровожденец". Наша модель предполагает сопровождение клиента продавцом в течение первых 6 месяцев его обслуживания, спокойное выполнение всех обещаний, а затем передача квалифицированному "фермеру-сопровожденцу".

– Какие продавцы не успешны в нашей команде:

  • "Дятел" – это продавец, который делает множество неглубоких контактов с клиентом, особо не погружаясь в суть клиентских потребностей, особенно если они неформатные. Мы против "бездушных обзвонов" и спама;
  • "Передатчик" – это сотрудник, не могущий критично и аналитично воспринимать информацию от клиента, вскрывать риски и их компенсаторы, а также разрабатывать новые возможности. Лучшее, что получается у этого сотрудника – передать потребность клиента Банку и ответ Банка клиенту;
  • "Пианист" – продавец, работающий для отчетности в CRM-системе. Это чемпион по контактам с клиентами в отчетах, но за цифрами отчетов реального бизнеса мало.
  • "Домашний кот" – продавец, основная добыча которого – клиенты, самостоятельно или через других клиентов обратившиеся в банк. Слабая сторона "домашнего кота" - неумение ловить "холодных" клиентов.


– Чтобы система мотивации продавцов была успешной, нужно сделать предварительную работу:

  • Эффективно настроить политику CRM в компании: удобно регистрировать активности с клиентами и исключить конфликты продавцов в борьбе за клиентов;
  • Нормировать труд продавца, управлять эффективностью рабочего времени продавца;
  • Вырабатывать SMART – цели совместно с продавцами;
  • Настроить прозрачную систему анализа доходности и рентабельности клиентов.


Всех уважаемых клиентов МТБанка, заинтересованных в обмене опытом построения системы продаж и мотивации продавцов, Павел Малышко пригласил в МТБанк, пообещав помощь в этом увлекательном вопросе.


Действенные способы нематериальной мотивации


Руководитель отдела подбора персонала "Атлант-М" Ирина Ясюченя рассказала о разветвленной и продуманной системе мотивации персонала в компании Атлант-М.

По словам спикера, основной посыл, который постоянно нужно помнить – нет универсальных рецептов. Все варианты нематериальной мотивации нужно подбирать исходя из финансовых возможностей компании и предпочтений сотрудников.

Вот несколько основных способов нематериальной мотивации, которые применяются в компании "Атлант-М":

  • корпоративные тренинги и внутренние программы обучения;
  • масштабные спортивно-развлекательные программы с выездом на природу ("Июнька");
  • конкурсы "лучшие по профессии";
  • вручение дипломов и наград из рук топ-менеджеров компании, высшего руководства.​


Мощная нематериальная система мотивации помогает удерживать ценных сотрудников в компании и серьезно повышает их вовлеченность.

В чем опасность жесткого планирования рабочего времени сотрудников?

Александр Паньков, управляющий партнер, эксперт по стратегическому развитию, бизнес-тренер ООО "Здесь и Сейчас" отметил опасность жесткого планирования всего рабочего времени сотрудников.


– Планировать больше 60% времени сотрудника очень опасно. Потому что есть еще два типа деятельности: реактивная и пассивная. Например, есть давно прорабатываемый клиент, который внезапно дает о себе знать звонком и нужно уделить ему время. Или начальник требует все бросать и срочно готовить какой-нибудь отчет.

– Что входит в пассивную деятельность? Это около 20% времени рабочего дня, которое тратиться на перекуры, разговоры с коллегами, чай-кофе, естественные физиологические потребности, плюс переналадки.

Нематериальная мотивация работает только тогда, когда уже есть хорошая материальная мотивация у сотрудников.

Важно знать

Основные тренды развития белорусского рынка труда в ближайшие 20 лет от Александра Панькова.

1) Увеличение среднего возраста сотрудников
С каждым годом качество кандидатов будет становиться все хуже и хуже. Кроме того, к 2030 году треть населения страны будут составлять люди, которым за 60. Соответственно изменится и возрастная структура сотрудников в компании. Нужно будет думать о том, как выстроить взаимодействие 21-летних и 65-летних.

2) Увеличение миграционного потока из страны.
В первую очередь – это "стройки века" в России в рамках подготовки к ЧМ по футболу 2018, а также другие крупные инфраструктурные проекты. Те, кто считает, что они не в строительном бизнесе и их это не коснется – ошибаются. Отток специалистов влечет за собой рост средней зарплаты не только по отрасли, но и по стране в целом.

3) Пожиратели персонала
Главными "пожирателями" персонала становятся логистические комплексы, розничные сети и торговые центры. Особенно опасны розничные сети из-за больших оборотов, что позволяет им задирать зарплаты сотрудникам. Например, до сих пор можно встретить объявления о найме водителя погрузчика с диапазоном зарплат 16-18 млн рублей.

Также, по мнению спикеров, сюда можно включить IT-сектор, который будет и дальше быстро расти, заманивая специалистов высокими зарплатами.

4) Сотрудники не на всю жизнь

Достаточно вредный постулат, введенный в оборот относительно недавно. Суть в том, что сотрудники поколения Y и Z не склонны долго работать на одном месте. Объявляются разные цифры: 2-3-4 года. В любом случае, медаль "50 лет службы в одной компании" вручать будет некому.

5) Микс из поколений под одной крышей
Проблема взаимодействия сотрудников разных поколений 21-45-60 лет. Чтобы объединить сотрудников с разными ценностями, компаниям придется выстраивать определенную корпоративную культуру, о которой сейчас многие бизнесы даже не задумываются.

Из этих трендов можно сделать ряд интересных выводов:

  • В ближайшие 10-15 лет будет ощущаться нехватка квалифицированного персонала во всех сферах;
  • Конкуренция за персонал приведет к росту заработных плат сотрудников без учета их квалификации;
  • Страх увольнения потеряет актуальность;
  • В ближайшие 20 лет главной задачей менеджмента станет решение проблемы удержания персонала.


Почему вовлеченные сотрудники выгодны компании?

О выгодности вовлеченных сотрудников рассказала эксперт по управлению персоналом, бизнес-тренер ООО "Здесь и Сейчас" Анна Агашкова.

– Исследования показывают, что в компаниях с высоким уровнем вовлеченности производительность труда выше на 21%, удовлетворенность клиентов выше на 10%, прибыльность компании выше в 4,5 раза, текучесть персонала ниже на 14%.

– К слову, вовлеченность сотрудников на низовом уровне должны поддерживать не HR-ы, а линейные руководители. Это связано с тем, что линейные руководители могут получить наиболее достоверные сведения о своем сотруднике с мест.

Важный совет для повседневной работы. Руководитель не должен появляться в офисе в плохом настроении. Есть исследование, которое доказывает, что, если руководитель пришел на работу в плохом настроении, производительность сотрудников в ближайшие 2 часа падает на 20%.

Как понять, что в команде есть проблемы, а вовлеченность сотрудников упала? Есть так называемый "метод слабых сигналов". Наблюдайте за сотрудником: любые резкие изменения поведения сигнализируют о проблеме – избегание взгляда начальника, смена стиля одежды или прически, "потухший" взгляд, смена круга общения, негативные или грустные записи в соцсетях и пр.

Распределяйте свое время, которое вы посвящаете общению и поощрению сотрудников, правильно. Главная ошибка руководителей в том, что они очень мало времени посвящают самым успешным сотрудникам, которые делают 80% дохода компании. По принципу "чего с ним говорить, он и так все делает правильно". Нерадивого сотрудника поставить в строй тяжело, а потерять вовлеченного очень просто.

Ни в коем случае не давайте увольняющемуся сотруднику задание обучить новичка. Это быстро убьет всю его инициативу и "горящие глаза". Обучением должны заниматься наиболее вовлеченные сотрудники.

Четыре способа повышения вовлеченности сотрудников, которые не требуют финансовых затрат:

1) Интервью – беседа за чашкой кофе руководителя и подчиненного.

2) Встреча с командой. Это проведение регулярных круглых столов, где на повестку дня ставятся проблемные вопросы командного взаимодействия.

3) Наблюдение за командой (метод слабых сигналов).

4) Тестирование на вовлеченность раз в полгода (например, опросником Q12 от компании Gallup)

5) Экспресс-диагностика рабочего настроения (календарь NicoNico)

Выступление спикеров оказалось настолько интересным и познавательным для участников, что им пришлось отвечать на вопросы аудитории даже во время обеденного перерыва и фуршета.

По словам одного из участника конференции "Эффективная система мотивации" все полученные знания хочется использовать на практике прямо с нового рабочего дня.

Следующее мероприятие программы "Бизнес в стиле Flex" запланировано на 21 ноября по теме "Эффективная логистическая система".


фото

партнеры

Delo Biznesrevu Director Belbiz Myfin Telegraf Ej Vibor